Le recrutement est l’une des plus grandes prérogatives d’un manager. C’est sûrement la décision qui a le plus d’importance sur la performance de son équipe à moyen et long terme.
De nombreuses techniques existent et celle développée par Lou Adler est très intéressante. Elle cherche à évaluer et quantifier la performance des candidats en situation. Elle est expliquée dans le livre « Hire with your Head ».
La technique consiste à évaluer d’abord ce qui dans l’expérience du candidat peut contribuer à son nouveau rôle et ensuite à lui faire visualiser sa prise de poste, ses premières actions et décisions.
Le principe général est de passer d’un processus parfois aléatoire à un processus maîtrisé avec des métriques pour permettre des comparaisons entre les candidats.
Le processus ne peut pas être réduit à une seule question, mais il y a une question essentielle à poser.
La meilleure question d’entretien de recrutement :
« Expliquez-moi tout de la réalisation la plus importante de votre carrière »
Avec un ensemble de questions pour rechercher des faits précis et non des impressions :
- Une description complète du projet
- L’entreprise dans laquelle vous travailliez et son domaine d’activité.
- Les résultats concrets : chiffres, faits, changements apportés, montants
- Date
- L’importance du projet pour l’entreprise
- Votre titre et votre rôle
- Pourquoi avez-vous été choisi pour ce projet ?
- Les 3 ou 4 enjeux majeurs et comment vous les avez traités
- Quelques exemples de leadership et d’initiative
- Les grandes décisions prises
- L’environnement et les ressources disponibles
- Les compétences techniques nécessaires à accomplir la mission
- Les compétences techniques que vous avez apprises et le temps qu’il vous a fallu pour les apprendre
- Le rôle que vous avez véritablement joué
- Les équipes impliquées ainsi que les relations hiérarchiques et non hiérarchiques
- Quelques-unes des erreurs que vous avez commises
- Comment vous avez changé et vous vous êtes amélioré ?
- Ce que vous feriez différemment si vous deviez le refaire
- Aspects du projet que vous avez particulièrement aimés
- Aspects du projet qui ne vous intéressaient pas
- Le budget disponible, votre rôle dans son élaboration et dans sa gestion
- Les différences entre ce qui était planifié et budgété, et les réalisations concrètes
- La méthode utilisée pour mettre en place le projet
- Comment avez-vous motivé et influencé les autres (avec des exemples illustratifs) ?
- Comment avez-vous géré les conflits (avec des exemples illustratifs) ?
- Tout autre point qui paraît important pour expliquer la réussite de votre mission
Si le projet est suffisamment important, et si la réponse est suffisamment détaillée au point que la restitution prenne 15 à 20 minutes, ce que vous apprenez au sujet du candidat est considérable. La connaissance donnée par ce type de question est remarquable. Tout ce que vous avez besoin de savoir au sujet des compétences du candidat peut être trouvé au travers de questions de ce type.
La plupart des gens diront que ce type de question est un révélateur. En réalité, ce n’est pas la question qui est importante mais l’information qui est contenue dans la réponse. Car très peu de candidat sont capables de donner ce genre d’information sans aide de l’interviewer, C’est l’objectif d’un entretien : obtenir une réponse à une question simple mais profonde. Mais, ne perdez pas de temps à apprendre comment obtenir une réponse à seulement une seule question. La clef est : comprendre le projet, le processus utilisé pour mener à bien le projet, l’environnement dans lequel s’est déroulé le projet et le rôle du candidat.
Pour poursuivre l’évaluation, vous pouvez poser la même question au même niveau de détails pour différents projets. Demandez au candidat de décrire deux ou trois projets individuels et deux ou trois projets réalisés en équipe au cours des cinq a dix dernières années. Remettez les projets en ordre chronologique pour en vérifier l’évolution au cours des postes successifs. Et demandez aussi des exemples de succès dans des missions typiques du poste pour lequel vous recrutez, par exemple « quels sont vos succès dans la mise en place de système de mesure de la productivité dans des usines de montage ».
Avec cette méthode de recherche des faits et des détails prenant appui sur les plus grands succès du candidat, vous obtiendrez tout ce qu’il faut pour faire une évaluation objective de la capacité du candidat à finir des projets analogues dans un environnement similaire au vôtre. Vous évaluerez ainsi au travers de ce type de questions le sens de l’initiative, l’engagement, le leadership, la performance, le potentiel, la croissance, la compatibilité, la comparabilité, le caractère, la véritable personnalité, les expériences similaires, la capacité à apprendre et la véritable motivation pour ce nouveau travail.
Peu de candidats vous donneront toutes ces informations d’eux-mêmes. C’est donc la recherche des détails et des faits qui est importante. C’est la responsabilité du recruteur d’aider le candidat à donner ces informations. Par la recherche systématique des faits et des détails, vous mettrez tous les candidats sur un pied d’égalité et vous supprimerez aussi bien des causes d’erreur de recrutement, notamment la tendance de la plupart des recruteurs à parler trop, à écouter trop peu et à poser trop de questions sans intérêt. Une seule question suffit.
(élaboré à partir de la méthode recrutement de Lou Adler, « hire with your head »)
La synthèse du processus complet décrit par Lou Adler est la suivante :
La méthode de recrutement de Lou Adler
Lou Adler a développé la Performance-based Hiring, une méthode de recrutement qui vise à remplacer une sélection fondée principalement sur les CV, les compétences déclarées et les impressions personnelles par une évaluation structurée de la performance que le candidat est susceptible de produire dans le poste. La méthode couvre l’ensemble du processus, depuis la définition du poste jusqu’à la sélection finale.
1. Définir le poste par la performance attendue
La première étape consiste à ne pas commencer par définir le profil de la personne recherchée, mais par définir ce qu’elle devra accomplir. Le manager identifie généralement 5 à 8 objectifs clés de performance (Key Performance Objectives ou KPO). Il précise notamment les résultats attendus, les principaux problèmes à résoudre, les projets à réaliser et les premières priorités du poste.
On passe ainsi de « nous recherchons quelqu’un ayant telle expérience et telles compétences » à « voici ce que cette personne devra avoir réalisé pour réussir dans ce poste ». Cette distinction permet notamment d’élargir la recherche à des candidats qui ne correspondent pas exactement au profil traditionnel mais qui ont démontré leur capacité à obtenir les résultats recherchés.
2. Rechercher des preuves de performance passée
L’entretien repose ensuite sur un principe simple : le meilleur indicateur de la performance future est la performance passée dans des situations comparables.
Plutôt que de demander au candidat s’il possède une compétence, l’interviewer cherche des exemples précis de ce qu’il a réellement accompli. Il compare ces réalisations avec les objectifs définis pour le poste.
La question centrale est celle de la réalisation la plus importante : demander au candidat de présenter sa réalisation professionnelle la plus importante. Mais l’intérêt ne réside pas dans la réponse initiale. L’interviewer doit ensuite rechercher méthodiquement les faits : quel était le problème ou l’objectif ? Quel était exactement le rôle du candidat ? Qu’a-t-il personnellement fait ? Quels obstacles a-t-il rencontrés ? Quels résultats ont été obtenus ? Dans quel environnement ? Combien de temps cela a-t-il pris ?
Adler recommande ainsi une véritable démarche de recherche de faits, comparable à une enquête : il faut distinguer ce que le candidat a personnellement réalisé de ce qui a été accompli par son équipe ou son entreprise.
3. Rechercher plusieurs réalisations comparables
Une seule réussite ne suffit pas. L’interviewer cherche plusieurs réalisations permettant de faire apparaître des tendances de performance. Il peut ainsi déterminer si le candidat a régulièrement démontré les comportements et capacités nécessaires au poste : résolution de problèmes, prise d’initiative, leadership, gestion de situations difficiles, capacité à obtenir des résultats, etc.
L’objectif n’est donc pas seulement de savoir si le candidat « sait faire », mais de déterminer ce qu’il a effectivement fait et dans quelles circonstances.
4. Tester la capacité à se projeter dans le poste
La méthode comporte un deuxième élément majeur : la question de résolution de problème. Le candidat est confronté à un problème réel ou représentatif du futur poste et doit expliquer comment il l’aborderait. L’interviewer peut ensuite rechercher dans son passé une réalisation comparable.
Adler parle notamment d’« Anchor and Visualize » : anchor consiste à ancrer l’évaluation dans une réalisation passée ; visualize consiste à demander au candidat de se projeter dans une situation future.
5. Comparer les candidats de manière structurée
Enfin, les informations recueillies sont évaluées à l’aide d’un scorecard, afin de comparer les candidats sur les mêmes critères et de limiter les biais liés au « feeling », à la personnalité ou à la qualité de présentation du candidat. Dans un entretien collectif, Adler recommande également de structurer les rôles des intervieweurs et de procéder à un débriefing formel fondé sur les éléments factuels recueillis.
La logique globale de la méthode peut donc être résumée ainsi :
Définir la performance attendue → rechercher les preuves de performances passées comparables → vérifier les capacités par la résolution de problèmes → comparer les candidats sur une base factuelle.
Le recrutement devient ainsi moins une affaire d’intuition ou de « feeling » qu’un processus structuré d’évaluation de la probabilité de réussite dans le poste.